Coaching d‘équipe
Transformer les relations pour développer la synergie, la créativité et l’intelligence collectives
Sans confluence, sans capacité à rejoindre l’autre par l’écoute, l’empathie et la curiosité sans jugement qui permettent la co-construction, il n’y a pas d’efficacité collective.
Le coaching d’équipe permet d’adresser les dysfonctionnements du collectif en renforçant la co-responsabilité de chacun, sans chercher des coupables.
L’approche systémique favorise la prise de recul et de hauteur pour regarder les blocages du système en termes d’interactions, de modes de communication, de places, de rôles et de process.
En opérant au niveau des relations, le coaching d’équipe favorise la confiance mutuelle et améliore considérablement la qualité de la communication entre personnes, stimulant ainsi la motivation et l’agilité à travailler ensemble de façon créative et engagée.
Les effets du coaching d'équipe
Effet Décontamination
Expression régulée des frustrations.
Dissolution des malentendus & tensions.
Apprentissage de l’auto-diagnostic régulier du fonctionnement de l’équipe (instauration de l’observateur en position meta)
Effet Cohésion
Expérimentation de nouvelles interactions.
Atténuation des différences culturelles, recherche de confluences.
Consolidation de la confiance. Amélioration de la qualité de communication.
Effet Co-Opération
Co-construction de nouvelles façons de travailler ensemble.
Adoption d’outils de réunions efficaces.
Créativité et innovation relationnelle qui permet d’inventer de nouveaux process.
Prise de décisions vraiment collectives.
Effet Systémique
Impact bénéfique sur les différents sous-systèmes de l’organisation :
équipe n-1
autres départements & BU
clients
fournisseurs...
Processus d’auto-amélioration vertueux par la pratique régulière de l’observation meta
Quels objectifs pour un coaching d’équipe?
Clarifier les rôles et attentes mutuelles pour garantir la co-responsabilité
Structurer , se donner des règles de fonctionnement collective et apprendre à poser des limites,
Développer l’agilité et la créativité de l’équipe pour apprendre à traverser les changements ensemble
Renforcer la capacité stratégique à prendre de la hauteur et à ajuster sa vision en souplesse
Réussir à fusionner 2 équipes : accueillir l’altérité au service d’un objectif commun
Résoudre des dysfonctionnement et apprendre à anticiper et réguler les crises en autonomie dans le futur
Faire le deuil d’un organisation/d’un projet du passé et retrouver de l’énergie pour construire l’avenir
…
Modalités de l’accompagnement d’un collectif
Mon approche est systémique, je vais donc observer les interactions entre les membres du groupe (par exemple lors d’une réunion d’équipe lambda) et proposer des hypothèses et des interventions permettant d’abord d’améliorer la qualité des relations, pour ensuite permettre à l’équipe d’apprendre à mieux travailler ensemble, à co-construire ses solutions et à prendre des décisions pérennes.
L’accompagnement d’une équipe c’est aussi l’accompagnement de sa/son dirigeant.e qui s’engage dans une transformation importante.
Pour lui permettre de vivre ce changement en sécurité, nous proposons 3 à 4 réunions de travail préliminaires pour explorer ensemble les enjeux relationnels et stratégiques des temps collectifs avec son équipe.
C’est le/a dirigeant.e qui définit des objectifs concrets et mesurables pour le coaching de son équipe.
Ces séances individuelles permettent de créer une alliance solide entre le dirigeant et la coach. définir des objectifs concrets et mesurables.
L’intention de cet accompagnement collectif est aussi de donner à l’équipe des outils d’auto-diagnostic pour qu’elle apprenne à s’autoréguler elle-même en autonomie.
L’équipe se donne aussi des objectifs de transformation et chacun s’engage pleinement à contribuer individuellement au résultat collectif.
L’accompagnement du collectif dure de 6 à 9 mois, alternant séminaires et debriefings pour mesurer les changements accomplis et définir les axes de progrès.
Exemples d’accompagnements collectifs des transformations
Banque
DSI : accompagnement du comité de direction d’une entité et de l’équipe internationale des filiales du Groupe dans le contexte de transformation du métier. Les membres du collectifs ne se connaissent pas et ne travaillent qu’en distanciel ce qui rend difficile la transversalité. La direction a tendance à centraliser l’information et a besoin d’appui pour oser faire confiance aux entités locales
Cosmétique
Comité de direction du Contrôle de gestion Groupe: renforcer la cohésion, apprendre à se donner du feedback, améliorer l’efficacité des réunions d’équipe et solidifier la coopération transversale
Comité de direction de la Division Supply Chain Groupe : renforcer la cohésion et la transversalité après une réorganisation douloureuse de l’équipe qui nécessite de faire un travail de deuil du fonctionnement passé et de se donner de la reconnaissance.
Hôpital
Direction des RH : apprendre à travailler ensemble plus efficacement en réduisant les silos.
DSI : coaching d’organisation d’une entité de 500 personnes comprenant comprenant coachings individuels des membres du codi puis coaching collectif et coaching collectif. La transversalité est rendue difficile par un fonctionnement en silo et l’absence de temps d’échanges informels qui rigidifie les positions et génère de l’agacement.
Agro-alimentaire
Comité de direction élargi (60 personnes n-1, n-2 et n-3) d’une division du groupe : s’approprier les 5 compétences managériales définies par le codir et les incarner pour les transmettre aux équipes opérationnelles afin d’accompagner la transformation de la BU : courage managérial, co-construire au-delà de son périmètre, faire confiance, oser dire, acter les décisions …
L’apprentissage de la réunion en animation déléguée est un pas important pour développer la capacité méta de ces dirigeants et managers : se “voir faire”, prendre du recul pour identifier les comportements qui empêchent la coopération.
Energie
Coaching du comité de direction d’une centrale nucléaire en Chine : souder l’équipe autour du nouveau dirigeant et co-construire la stratégie d’alliance avec le partenaire chinois.
La stratégie et les objectifs sont flous, les rôles et responsabilités ne sont pas clairement définis ce qui engendre frustation et sentiment d’impuissance. La première étape est de créer une équipe soudée et solidaire pour construire un plan d’action à moyen terme.
Institution Culturelle
Coaching de l’équipe des Relations Publiques au sein de la Direction de la Communication. L’équipe traverse une grave crise générationnelle qui met aux prises les “anciens” et les “nouveaux”. L’absence de règles explicites favorise les abus.
La première étape du coaching est de travailler sur des règles de comportement communes pour permettre a chacun d’oser dire. La seconde étape est d’honorer le passé : ce travail de reconnaissance va reconnecter les générations entre elles et donner du sens aux tensions actuelles. Des séances de pratique du feedback sont utiles pour s’entraîner à se dire les choses sans agressivité.
Exemples d’interventions
Coaching du codir (7 personnes) d’une BU
Reconstruction de la confiance à travers l’expérimentation graduelle du “oser dire” dans un collectif endommagé par des conflits
co-construction par l’équipe de ses règles de vie et de ses nouveaux rituels de cohésion,
Apprentissage et adoption par l’équipe d’outils de réunion déléguée et de prise de décisions vraiment collectives.
Programmation d’un suivi sur plusieurs mois pour intégrer les nouveaux comportements
«Je suis extrêmement satisfait de votre intervention qui a considérablement amélioré la confiance dans l’équipe et permis de reconstruire sur des bases saines.»
le DRH groupe
Coaching d’organisation d’une Direction de 1000 personnes dans le secteur public
Modalités: coachings individuels de tous les directeurs, coaching d’équipe du codir, supervision collective de l’équipe des coachs
Effets au bout de 6 mois:
Amélioration immédiate des relations dans l’équipe: échange de signes de reconnaissance positifs, réunions plus efficaces, renforcement de la transversalité (groupes projets spontanés, entraide, convivialité…), mise en place de délégation dans tous les pôles de la direction
Adoption de process de structuration et d’animation de réunions qui ont permis de susciter engagement et participation active lors des codir
Mise en place d’outils d’auto-diagnostic systémique pour permettre à l’équipe codir de continuer à progresser : observation meta, échange de feedbacks
Suivi sur 6 mois pour renforcer les apprentissages
Exemple d’outil en coaching collectif : la réunion en animation déléguée
Les réunions d’équipes sont comme les repas de famille : elles peuvent devenir de vraies corvées lorsque elles sont « sabotées » par des retard au démarrage, un déséquilibre de la participation (certains parlent trop, d’autres se taisent voire se désengagent, privant le collectif de leurs idées), des conflits larvés qui entraînent des débats stériles et une mauvaise ambiance, des apartés qui divisent, des critiques et du cynisme, un ennui dissimulé derrière un écran, des prolongations de la réunion et pour finir, des décisions reportées et un sentiment de perdre son temps.
Alain Cardon illustre ce phénomène des processus relationnels dysfonctionnels par la métaphore du “tuyau percé” Si le temps passé en réunion est trop important et frustrant, c’est parce que le processus de ces réunions est souvent déstructuré et altéré : il y a des trous dans le tuyau.
Par exemple, le manque de ponctualité, de rythme des séquences de discussion, de priorisation des sujets, souvent une incapacité à se décoller des urgences du quotidien pour prendre la hauteur sur les sujets de fond, et au final c’est le découragement qui l’emporte…
Le problème n’est pas un “manque de temps” (souvent invoqué quand la réunion se termine sans résultat concret), mais un manque de performance de ces réunions, et partant, des interactions dans ces équipes : le tuyau-processus est percé, il faut le réparer. Passer moins de temps en réunion pour plus de résultat nécessite d’apprendre à travailler autrement en se centrant sur le nombre et la qualité des décisions à prendre, car c’est la raison d’être d’une réunion d’équipe.